قيادة فريقك عبر تغيير يقوده الذكاء الاصطناعي وأنت على غير اليقين

لا تحتاج إلى امتلاك كل الإجابات. تحتاج إلى التوقف عن التظاهر بامتلاكها.

هذا هو جوهر الأمر. فقادة التسليم الذين رأيتهم يتعاملون بنجاح مع التغيير الذي يقوده الذكاء الاصطناعي لم يفعلوا ذلك بأن أصبحوا خبراء في الذكاء الاصطناعي بين عشية وضحاها، ولا بإظهار ثقة لم تكن لديهم. بل تعاملوا معه بالصدق حول ما يعرفونه، والوضوح حول ما يسعون إلى فهمه، والحرص المتعمّد على ألّا يتحوّل عدم يقينهم الخاص إلى عبء يتحمّله فريقهم.

هذا هو الجانب من الحديث الذي يتجاهله معظم محتوى القيادة. فالجميع يريد الحديث عن استراتيجية الذكاء الاصطناعي وأطر إدارة التغيير. لكن قلّة يريدون الحديث عمّا يعنيه فعليًا أن تقف أمام فريق يشعر بقلق صامت حيال ما يعنيه الذكاء الاصطناعي لأدوارهم، بينما أنت أيضًا تشعر بقلق صامت.

الوضع أكثر شيوعًا مما يعترف به القادة

توصّل تقرير مكنزي (McKinsey) عن مكان العمل الصادر في يناير 2025 إلى نتيجة ينبغي أن توقف كل قائد تسليم عندها: العائق الأكبر أمام تبنّي الذكاء الاصطناعي في المؤسسات ليس مقاومة الموظفين. فالموظفون، في مجملهم، مستعدّون. العائق الأكبر هو القيادة. فالقادة لا يتحركون بالسرعة الكافية، ليس لافتقارهم إلى الأدوات، بل لأنّ كثيرين منهم يعملون داخل الضباب نفسه الذي تعمل فيه فرقهم، دون أن يُصرّحوا بذلك.

في الوقت نفسه، أشار 35 بالمئة من الموظفين في الاستطلاع ذاته إلى إحلال القوى العاملة كأحد مخاوفهم من الذكاء الاصطناعي. وهذا الرقم ليس مجرّدًا. إنّه يمثّل أشخاصًا يجلسون في برنامجك، وفي فريقك، وفي اجتماعاتك اليومية، يحسبون بصمت ما يعنيه كل هذا للسنتين المقبلتين من حياتهم المهنية.

أنت مطالَب بقيادة أشخاص عبر تغيير لا يمكنك بعد أن ترى شكله الكامل، باستخدام تقنيات تتطور فعليًا بسرعة تفوق قدرة أي فرد على مواكبتها، نحو نتائج لا تزال المؤسسات تحاول تحديدها. عدم اليقين هذا ليس ثغرة في استعدادك، بل هو طبيعة الموقف نفسه.

ما تفعله بهذا القدر من عدم اليقين هو ما يهم.

ما يفعله معظم القادة بدلًا من ذلك

السلوك الافتراضي تحت الضغط هو التمثيل: أن تبدو واثقًا، وأن يكون لديك إجابة، واتجاهًا واضحًا. فحين يسأل أحد أعضاء الفريق عمّا يعنيه الذكاء الاصطناعي لطريقة عمل الفريق خلال اثني عشر شهرًا، يكون الإغراء هو اللجوء إلى شيء مطمئن، شيء يبدو كخطة حتى وإن لم تكن هذه الخطة موجودة بعد.

هنا يقع معظم القادة في الخطأ الذي يكلّفهم لاحقًا.

وجد بحث نُشر في مجلة MIT Sloan Management Review أنّ القادة الذين يُعبّرون علنًا عن عدم يقينهم ويسعون بفاعلية إلى إشراك فرقهم في حلّ التحديات الغامضة، يُنتِجون فرقًا أكثر رضا والتزامًا وأقل تهكّمًا. والحقيقة غير البديهية هي أنّ اليقين المُصطنَع يُقوّض الثقة أسرع من عدم اليقين المُعلَن. فأعضاء فريقك أشخاص ذوو خبرة، ويدركون تمامًا حين تتم إدارتهم بدلًا من التعامل الصريح معهم.

وجد أحد قادة التسليم البارزين ممّن أعرفهم نفسه في هذا الموقف بالضبط قبل اثني عشر شهرًا. كانت مؤسسته قد قررت إدخال أدوات مدعومة بالذكاء الاصطناعي في سير عمل التطوير. وكان قد شارك في القرار، وآمن بالتوجّه، لكن لم تكن لديه إجابة واضحة عمّا يعنيه ذلك لاثنين من أكثر مهندسيه خبرة، ممّن يؤدّون نوع العمل الذي صُمّمت هذه الأداة لدعمه. فأعدّ خطابًا مدروسًا في محاولة لاستباق القلق، وقدّم رسالة سلسة لكنها لم تُحدث الأثر المطلوب. لم يطرح المهندسان مزيدًا من الأسئلة، بل التزما الصمت. وأدرك لاحقًا أنّ ما احتاجاه لم يكن إجابة مصقولة، بل أن يعرفا أنّه يأخذ سؤالهما على محمل الجد. وفي النهاية غادرا إلى شركة أخرى.

النسخة الصادقة

قيادة الآخرين عبر عدم اليقين لا تعني إسقاط وضوح زائف، بل تعني التعامل بتعمّد مع الوضوح الذي تملكه فعلًا، والصدق بشأن كل ما عدا ذلك.

عادةً ما تكون هناك ثلاثة أمور يعرفها قائد التسليم، حتى في حالة عدم يقين حقيقي بشأن التغيير المرتبط بالذكاء الاصطناعي.

ما الذي يتغيّر فعليًا، الآن. لا بعد اثني عشر شهرًا، ولا في وقت لاحق غير محدد. الآن. ما الذي يُطلَب من الفريق أن يؤديه بشكل مختلف هذا الربع؟ وما القرارات التي اتُّخذت بالفعل في مستويات أعلى منك؟ أوصِل ذلك بوضوح، دون مبالغة ودون تهوين. فالناس قادرون على تحمّل المعلومات الصعبة. ما يصعب عليهم تحمّله هو الشعور بأنّ هناك معلومات تُحجب عنهم.

ما الذي لا يتغيّر. غالبًا ما لا يكون القلق بشأن الذكاء الاصطناعي في فريقك متعلقًا بالتقنية في جوهرها، بل بالدور، والهوية، والجدوى، والانتماء. والكثير من هذه الأمور لا يتغيّر، أو لا يتغيّر بالطريقة التي يخشاها الناس. قل ذلك بشكل مباشر، لا كطمأنة، بل كحقيقة. فعبارة «الحكم الذي تجلبه إلى كيفية تحديد نطاق هذا البرنامج وترتيب أولوياته ليس شيئًا يمكن لأداة أن تحل محله» أكثر فائدة من عبارة «لا تقلق بشأن الذكاء الاصطناعي».

ما الذي تعمل على فهمه. هذا هو الجزء الذي يتجاهله معظم القادة. فتسمية ما لا تعرفه بعد، وما تفعله لمعرفته، ليس إظهارًا للضعف، بل إظهارًا للصدق سيقرؤه فريقك على أنّه ثقة. فعبارة «ليست لديّ بعد رؤية واضحة لما يعنيه هذا لكيفية تخطيطنا للمرحلة التالية. أنا في محادثات مع المدير التقني وفريق المنتج، وسأشارككم ما أتعلّمه بمجرّد أن يكون لديّ شيء ملموس» أكثر مصداقية من إجابة مؤقتة تُقدَّم على أنّها توجيه.

كيف يبدو هذا عمليّا

ثلاثة أمور تُحدث فرقًا جوهريًا.

افصل عدم يقينك عن قلق فريقك. عدم يقينك الشخصي المتعلّق بالذكاء الاصطناعي مسؤوليتك أنت لإدارته، وقلق فريقك مسؤوليتك أنت لمعالجته. الأمران مترابطان لكنهما مختلفان. اذهب وكوّن رؤيتك الخاصة: اقرأ، وتحدّث مع أشخاص أقرب إلى هذا الموضوع منك، واختبر الأدوات بنفسك، وخُض المحادثات غير المريحة مع نظرائك. فريقك لا يحتاج إلى أن تكون قد حللت عدم يقينك الخاص قبل أن يشعر بالاستقرار، لكنه يحتاج إلى أن يراك تعمل عليه بفاعلية، لا أن تتظاهر بأنّه غير موجود.

بادر بإتاحة المساحة للحديث بدلًا من تجنّبه. في برنامج أدرته حيث كان يجري إدخال الذكاء الاصطناعي في عملية ضمان الجودة، لم يظهر القلق في اجتماعات الفريق. بل ظهر في اللقاءات الفردية، بعد ثلاثة أسابيع، حين وصف شخصان، كلٌّ على حدة، القلق نفسه بكلمات متطابقة تقريبًا. وبأثر رجعي، كانت الإشارة واضحة: كانا قد تحدّثا مع بعضهما البعض قبل أن يتحدّثا معي. فإن كانت المحادثة تجري دونك، فهي بالفعل تُشكّل ديناميكية الفريق. أظهرها، وسمِّها، واسأل عمّا يفكّر فيه الناس، لا كأسلوب إداري، بل كسؤال حقيقي. وقد وجد استطلاع PwC العالمي للقوى العاملة (آمال ومخاوف) لعام 2025 أنّه بدون ثقة، يكون الموظفون أقل ميلًا إلى تصديق روايات القادة حول الذكاء الاصطناعي، وأنّ الثقة تُبنى بالصراحة، لا باستراتيجية التواصل.

ميّز بين عدم اليقين وعدم الاستقرار. فهما ليسا الأمر نفسه، وفريقك يحتاج إلى أن تحافظ أنت على هذا الفارق. يمكنك أن تكون غير متيقّن مما يعنيه الذكاء الاصطناعي لتطوّر الأدوار خلال السنتين المقبلتين، وأن تُقدّم مع ذلك اتجاهًا مستقرًا وواضحًا للربع القادم. فعدم اليقين للأفق البعيد ليس كعدم معرفة إلى أين أنت ذاهب هذا الأسبوع. ثبّت فريقك على ما يمكنك التحكم فيه: "السبرنت" الحالي، والمعلم القادم، والقرار المطروح الآن على الطاولة. وأنجز هذه الأمور. فالثقة التي تُبنى على المدى القصير هي ما يخلق القدرة على تحمّل عدم اليقين الحقيقي على المدى الأطول.

السؤال الذي يحتاج قادة التسليم إلى طرحه ليس «كيف أطمئن فريقي بشأن الذكاء الاصطناعي؟»، بل «كيف أقود بصدق عبر أمر لا أزال أنا أيضًا أحاول فهمه، دون أن أجعل من عدم يقيني عبئًا يتحمّله فريقي؟».

الإجابة ليست إطار عمل، بل هي ممارسة. قل ما تعرفه. قل ما لا تعرفه. اعمل على اكتشاف ما تجهله. وأظهر لفريقك أنّك تأخذ مخاوفهم على محمل الجدّ بما يكفي للتفكير فيها بعناية، بدلًا من إدارتها بعيدًا.

هذا ما تبدو عليه القيادة فعليًا في ظروف عدم يقين حقيقي. إنّها أقل صقلًا ممّا يوحي به معظم محتوى القيادة، لكنّها أكثر فعالية بكثير.

مريم الدبابي قائدة التسليم، مقيمة في دبي. تكتب عن التميّز في التسليم، والفرق عالية الأداء، والجانب الإنساني للتغيير. اشتركوا في «فك الشفرة»، نشرتها الإخبارية الشهرية حول الذكاء الاصطناعي والتقنية المؤسسية.

المصادر المستخدمة

مكنزي (McKinsey & Company)، "Superagency in the Workplace"، يناير 2025: القيادة عائقًا أكبر أمام تبنّي الذكاء الاصطناعي؛ 35% من الموظفين يذكرون إحلال القوى العاملة كأحد مخاوفهم.

مجلة MIT Sloan Management Review، "Embracing Uncertainty": القادة الذين يُعبّرون عن عدم يقينهم ويطلبون آراء فرقهم يُنتِجون فرقًا أكثر التزامًا وأقل تهكّمًا.

استطلاع PwC العالمي للقوى العاملة (آمال ومخاوف) لعام 2025: الثقة شرطٌ مسبق لتصديق الموظفين روايات القادة حول الذكاء الاصطناعي.

Bordia et al.، مجلة Journal of Business and Psychology، 2004: تواصل الإدارة يقلّل من عدم اليقين الاستراتيجي؛ والمشاركة في اتخاذ القرار تقلّل من عدم اليقين الهيكلي والوظيفي.