قرارات التهيئة التي تحسم أداء الفريق بعد ستة أشهر
تقيس معظم الفرق نجاح التهيئة بسرعة وصول الموظف الجديد إلى الإنتاجية: حاسوب في اليوم الأول، وصلاحيات الوصول في اليوم الثالث، وأول تذكرة مُنجزة في الأسبوع الأول. هذه مؤشرات مفيدة، لكنها تقيس الشيء الخطأ. فالقرارات التي تحسم أداء الفريق بعد ستة أشهر تُتّخذ في الأسبوعين الأولين، ومعظمها يُتّخذ تلقائياً دون أن يقرّره أحد.
أولها ما يتعلّمه الموظف الجديد عن معنى «العمل الجيد». لا أحد يسلّمه تعريفاً، بل يراقب. فإذا مرّرت أول مراجعة يحضرها عملاً ضعيفاً حفاظاً على موعد التسليم، أصبح ذلك هو المعيار، مهما قالت إرشادات الجودة.
وثانيها إلى من يلجأ. يرسم الموظفون الجدد خريطة الفريق بسرعة: من يجيب عن الأسئلة، ومن يتّخذ القرار، ومن يمكن الاختلاف معه بأمان. وإذا تُركت هذه الخريطة للصدفة، فكثيراً ما تتجاوز تحديداً الأشخاص الذين تحتاج أن يعملوا معهم أكثر من غيرهم.
وثالثها، وأحدثها، طريقة استخدامه للذكاء الاصطناعي. معظم برامج التهيئة لا تقول عنه شيئاً، فيكوّن الناس افتراضاتهم الخاصة خلال الأسبوعين الأولين: أنه مُشجَّع في كل شيء، أو مرفوض ضمنياً، أو مقبول ما دام أحد لا يسأل. وبعد ستة أشهر، يصبح لديك فريق يستخدم الأدوات نفسها بخمس طرق مختلفة، ولكلٍّ منهم تصوّر مختلف عمّا يحتاج إلى تحقّق.
وحين يتكرّر ذلك على مستوى مؤسسة كاملة، تصبح التكلفة واضحة. في مؤسسة عملت فيها سابقاً، كانت تهيئة مديري التسليم تتمّ داخل كل مجموعة حسابات. كانت لدى الشركة معايير تسليم عالمية، لكن طريقة وصولها إلى الموظف الجديد كانت مرهونة بقائده: بالوقت الذي يخصّصه لها، ومدى اكتمالها واتّساقها. ومع الوقت، انتهى بنا الأمر إلى طرق عمل كثيرة، لم يكن جميعها متوافقاً مع المعايير. وتطلّب تدارك ذلك استثماراً حقيقياً: فأنشأنا مجتمعاً لكل تخصص لنشر المعايير، وعيّنّا قادة محليين للتخصصات في كل موقع، وفرضنا تدريباً إلزامياً على الإرشادات التي تترتّب عليها عواقب قانونية. كنت من قادة هذه المجتمعات، وشاركت في كتابة المعايير العالمية لتخصصي، فرأيت عن قرب كم يصعب تصحيح العادات مقارنةً بترسيخها. كان ذلك كله عملاً لتدارك ما فات، وأعلى تكلفة بكثير من جعل التهيئة متّسقة من الأساس.
لا يتطلّب أيٌّ من ذلك برنامج تهيئة أطول، بل ثلاثة خيارات مدروسة، يتّخذها بالطريقة نفسها كل قائد يتولّى تهيئة موظف جديد. اعرض على الموظفين الجدد عملاً حقيقياً، وقل بوضوح ما الذي جعله جيداً بما يكفي. وعرّفهم بمن يتّخذون القرار، لا بالأشخاص الودودين فقط. وأخبرهم صراحةً أين يُتوقَّع استخدام الذكاء الاصطناعي وأين لا، وما الذي يجب أن يراجعه شخص دائماً، ومن هو ذلك الشخص.
تبدو التهيئة مهمة إدارية، لكنها من اللحظات القليلة التي يستطيع فيها القائد أن يرسّخ عادات فريقه قبل أن تترسّخ من تلقاء نفسها.
أنشر مقالًا جديدًا كل أسبوع حول التحوّل والتسليم والقيادة هنا. وللذكاء الاصطناعي، اشترك في «فك الشفرة»، نشرتي الإخبارية التي أفكّ فيها شفرة الأخبار وما تعنيه للقادة.
