لماذا ما زال القادة الأكفاء يواجهون صعوبة في دور الراعي
في مقال سابق (Nº 1)، وصفتُ ما يحدث في البرنامج حين تقصر الرعاية عن دورها: الراعي الذي يحضر الاجتماعات لكنه لا يحمل رواية البرنامج، والقرار الذي لا يُتَّخذ أبداً. وإذا كانت الرعاية بهذه الأهمية، ومعظم المديرين التنفيذيين يدركون ذلك، فلماذا يصعب أداؤها على النحو الصحيح؟
من واقع تجربتي، نادراً ما تكون المسألة مسألة التزام. فمعظم الرعاة الذين يواجهون صعوبة هم قادة أكفاء يعملون ضمن إطار يجعل الرعاية الجيدة أمراً مستبعداً. وهناك ثلاثة أمور تقف في الطريق.
الدور غير محدد. يُطلب من المديرين التنفيذيين "رعاية" برنامج ما، ولا أحد يوضح ما يعنيه ذلك من حيث الوقت أو القرارات أو السلوكيات. فيملأ كل راعٍ هذا الدور بافتراضاته الخاصة، وغالباً ما تقتصر على اجتماع شهري للجنة التوجيهية وتوقيع.
البرنامج ليس ضمن أهدافهم. فأهداف الراعي الشخصية تتعلق عادةً بوحدة الأعمال التي يقودها. ويأتي البرنامج فوق ذلك كله، منافساً لكل ما يُقاس عليه أداؤه فعلياً. وحين يضيق الوقت، يكون البرنامج هو الخاسر.
يُكافَؤون على الإطلاق. فالموافقة على تحوّل طموح أمر مرئي للجميع، أما الاستمرار معه خلال مرحلته الوسطى البطيئة والمعقدة فلا. والاهتمام يتبع التقدير، والتقدير يأتي مبكراً.
يبدأ الحل عند انطلاق البرنامج، بحوار تتجاوزه معظم البرامج. فقبل بدء العمل، يتفق قائد التسليم والراعي كتابياً على مهام الراعي، تماماً كما نتفق على النطاق:
- مقدار الوقت الذي سيخصصه الراعي، وبأي شكل
- القرارات التي تقع ضمن صلاحياته، ومدى سرعة اتخاذه لها
- كيف تصل إليه الأخبار السيئة، وما الذي سيفعله حين تصله
- كيف يظهر البرنامج ضمن أهدافه الشخصية
- العائد المتوقع، ومتى يتحقق
هذه النقطة الأخيرة أهم مما تبدو. فنادراً ما يحقق التحوّل عائده خلال دورة التقارير التي يُحاسَب عليها الراعي. وإذا كان الوعد الوحيد طويل الأجل، فلن يجد الراعي ما يقدمه لقيادته في هذه الأثناء، ويتشتت اهتمامه. والاتفاق على نتائج واقعية على المدى القصير والمتوسط والطويل يغيّر ذلك. فهو يمنح الراعي ما يمكن عرضه بمصداقية في كل مرحلة، ويساعده على إدارة التوقعات على مستواه. أما كيفية تحديد هذه العوائد فموضوع قائم بذاته، وسأعود إليه في مقال قادم.
قد يبدو طلب كل ذلك من مدير تنفيذي أمراً محرجاً. اطلبه رغم ذلك. فالراعي الذي يعرف ما هو متوقع منه، وما يمكنه أن يتوقعه في المقابل، أكثر قدرة بكثير على الوفاء به.
وتضيف برامج الذكاء الاصطناعي قراراً آخر إلى هذه القائمة، وهو أهم من معظمها. فمخرجات الذكاء الاصطناعي لا تكون صحيحة بنسبة 100% أبداً. ولا بد أن يقرر أحدٌ مستوى الخطأ المقبول لحالة الاستخدام المعنية: كم مرة يمكن التسامح مع إجابة خاطئة، وماذا يحدث حين تمرّ إحداها. هذا قرار يتعلق بمخاطر الأعمال، وهو من صلاحيات الراعي. وحين لا يتخذه الراعي، يتخذه الفريق التقني تلقائياً، وغالباً دون السياق التجاري اللازم لاتخاذه على نحو سليم.
لذا، إن كنت مديراً تنفيذياً طُلب منك رعاية تحوّل ما، فابدأ بسؤال واحد قبل أن توافق: ما الذي تلتزم بفعله تحديداً؟ وإن لم يستطع أحد الإجابة، فاكتبوا الإجابة معاً.
معظم الرعاة لا يُخفقون في أداء الدور. بل لم يُخبرهم أحد قط بماهيته.
أنشر مقالًا جديدًا كل أسبوع حول التحوّل والتسليم والقيادة هنا. وللذكاء الاصطناعي، اشترك في «فك الشفرة»، نشرتي الإخبارية التي أفكّ فيها شفرة الأخبار وما تعنيه للقادة.
