لماذا تتفوّق المسؤولية على الجهد

الجهد ليس استراتيجية تسليم، أما الملكية فهي كذلك.

لم تعانِ معظم البرامج التي عملت عليها من نقص في الأشخاص الذين يعملون بجد. ساعات طويلة، وجداول مزدحمة، وتحديثات حالة تتطاير في كل اتجاه. ومع ذلك، ظلّ البرنامج متأخرًا، وظلّت القرارات بطيئة، ولم يستطع أحد أن يخبرك بوضوح من المسؤول عن ماذا.

هذه هي فجوة المسؤولية، وكلفتها أعلى مما يرغب معظم القادة في الاعتراف به.

أصبح الانشغال بديلًا عن الالتزام

تُظهر أبحاث نشرتها مجلة هارفارد بزنس ريفيو (Harvard Business Review) أنه حين تكافئ المؤسسات أساسًا عدد ساعات العمل ومدى شدّته، تنخفض الإنتاجية والكفاءة فعليًا. ومع ذلك، هذه بالضبط هي الإشارة التي تُقرأ في معظم برامج التحوّل. فالشخص الحاضر دائمًا في كل اجتماع، والمنهمك في العمل على مرأى الجميع، يُنظر إليه كصاحب أداء عالٍ. أما الشخص الذي يسلّم عمله بإتقان ويغادر في موعده، فيُشكَّك فيه.

ووجد باحثون في جامعة كولومبيا (Columbia) أن الانشغال تحوّل من عَرَض للضغط إلى رمز للمكانة، لا سيّما في الاقتصادات القائمة على المعرفة، حيث يدلّ الطلب الكبير على الشخص على قيمته. وقد استوعبت بيئات التسليم هذا العُرف بالكامل، فطبّعنا مسرحية الجهد.

والنتيجة أن المسؤولية تُزاح بهدوء. فلا أحد مسؤول عن النتيجة، والجميع مسؤولون عن الجزء الخاص بهم من العملية.

ما تتطلّبه المسؤولية فعلًا

المسؤولية لا تعني اللوم، بل تعني الوضوح.

إنها تتطلّب أن يقول أحدهم: هذه النتيجة مسؤوليتي. ليس مسار العمل هذا، ولا هذه المُخرَجات، ولا هذا "السبرنت"، بل النتيجة. وإن لم تتحقّق، فأنا أتحمّل ذلك.

وقد وجد تحليل تجميعي نُشر عام 2022 في مجلة فرونتيرز إن سايكولوجي (Frontiers in Psychology) أن المسؤولية القائمة على النتائج تحقّق، في المهام المعقّدة، أداءً أفضل بشكل ملموس من المسؤولية القائمة على العمليات. وبرامج التحوّل المعقّدة هي تحديدًا البيئة التي يكتسب فيها هذا التمييز أكبر أهمية. فحين تُربط المسؤولية بالعملية بدلًا من النتيجة، يمكن للناس أن يلتزموا بكل شيء ومع ذلك لا يسلّموا شيئًا.

وهذا ما أراه في حوكمة البرامج حين تسوء الأمور: سجلات RAID مبنية بعناية، وتقارير حالة لا تشوبها شائبة، وبرنامج خرج عن مساره جذريًا لأن أحدًا لم يتحمّل مسؤولية نتيجة الأمر الذي كان مهمًا حقًا.

دور القائد في ذلك

المسؤولية لا تنشأ من تلقاء نفسها، بل يجب أن تُرسى وتُسمّى وتُحمى.

وهذا يعني أن تكون محددًا بشأن من يملك ماذا، لا من حيث المهام بل من حيث النتائج. ويعني أن تهيّئ الظروف التي تسمح لأحدهم بأن يرفع يده مبكرًا ويقول إن هذا لن يتحقّق، دون أن يكون ذلك خطوة تضرّ بمسيرته المهنية. وتُبرز أبحاث مكنزي (McKinsey) أن الأفراد في الفرق عالية الأداء يشعرون بأنهم قادرون على التحدّث بصراحة ومطالَبون بذلك في آن واحد، وأن هذه سمة مميّزة للفرق القادرة على التعامل مع العمل المعقّد.

ويعني ذلك أيضًا ألّا تكافئ الجهد بديلًا عن التسليم. فحين تُشيد بالانشغال الظاهر، فإنك تبعث برسالة مفادها أن النشاط هو المقياس، وستحصل على المزيد منه.

الذكاء الاصطناعي يجعل الأمر أكثر إلحاحًا لا أقل

ثمة نسخة من هذا النقاش أصبح تجنّبها مستحيلًا في البرامج اليوم.

فالذكاء الاصطناعي يدخل سير العمل بوتيرة سريعة. إنه يضغط الجداول الزمنية، ويؤتمت المُخرَجات، ويقلّص الجهد الظاهر المطلوب لإنتاج أي شيء. وهذا يعني أن إشارة الانشغال، غير الموثوقة أصلًا، تصبح أصعب قراءةً. إذ يمكن للفريق الآن أن ينتج أكثر بجهد أقل، وهو أمر يبدو جيدًا، وكثيرًا ما يكون كذلك. لكنه يخلق خطرًا جديدًا لم تُصمَّم سوى برامج قليلة جدًا للتعامل معه.

فمع تولّي الذكاء الاصطناعي مزيدًا من المهام الحيوية للأعمال، ينهار بسرعة الافتراض بأن الآلات قادرة على تحمّل المسؤولية. فالمسؤولية الحقيقية ما زالت تقع على عاتق البشر، ويعتمد نجاح تبنّي الذكاء الاصطناعي على أن تحدّد القيادة الأهداف، وتدير المخاطر، وتتحمّل المسؤولية حين تسوء الأمور.

فالذكاء الاصطناعي لا يملك النتائج، ولا يملك القرارات، ولا يمكن أن يكون مسؤولًا عمّا يسلّمه البرنامج. وقد وجد استطلاع أجرته جارتنر (Gartner) عام 2024 أنه بينما تؤكّد 80% من المؤسسات الكبيرة أن لديها مبادرات لحوكمة الذكاء الاصطناعي، فإن أقل من نصفها يستطيع إثبات نضج قابل للقياس، ومعظمها عاجز عن ربط السياسات بالممارسة. وهذه الفجوة ليست مشكلة تقنية، بل مشكلة مسؤولية متنكّرة في هيئة مشكلة حوكمة.

وهذا يعني أنه إذا لم تُبنَ مسارات برنامجك على مسؤولية بشرية واضحة قبل دخول الذكاء الاصطناعي إليها، فهي بالتأكيد ليست مبنية لذلك الآن. سيقلّل الذكاء الاصطناعي الجهد، لكنه لن يحلّ محلّ المالك.

والسؤال الذي يستحق أن يُطرح قبل المرحلة التالية من برنامجك ليس ما الذي يمكن للذكاء الاصطناعي أتمتته، بل من المسؤول عمّا ينتجه.

المراجع

Waytz, A. (2023). Beware a Culture of Busyness. Harvard Business Review, March–April 2023.

Bellezza, S., Paharia, N., & Keinan, A. Research summarised in: Busyness is Bad for Business. Science House.

Sharon, I., Drach-Zahavy, A., & Srulovici, E. (2022). The Effect of Outcome vs. Process Accountability-Focus on Performance: A Meta-Analysis. Frontiers in Psychology.

McKinsey & Company research summarised in: Psychological Safety at Work. Berkeley Executive Education.

Franco, A. (2025). The AI Accountability Gap. UX Magazine.

Gupta, A. (2025). Building a Practical Framework for AI Governance Maturity in the Enterprise. Dataversity.