لماذا تُعدّ مقاومة التغيير سلوكًا عقلانيًا

يتحدث معظم القادة عن مقاومة التغيير وكأنها عيب في الأشخاص المطلوب منهم أن يتغيّروا. لكنها ليست كذلك. ففي معظم الحالات، تكون المقاومة استجابةً عقلانية لما عاشه هؤلاء الأشخاص من قبل.

فكّر فيما تطلبه منهم. أنت تريد منهم أن يتخلّوا عن طريقة عمل أتقنوها، طريقة تجعلهم أكفاء وموثوقين وفعّالين، مقابل وعد. قد تكون الطريقة الجديدة أفضل للمؤسسة في نهاية المطاف. أما بالنسبة لهم، فهي تعني على المدى القصير أن يصبحوا أبطأ، وأقل يقينًا، وأكثر عرضة للانتقاد. وأن يزنوا هذه المقايضة ويتردّدوا، فهذه ليست مشكلة في العقلية، بل حُسن تقدير.

وغالبًا ما يُبنى هذا التقدير على التجربة. فمعظم العاملين في المؤسسات الكبيرة عاشوا عدة تحوّلات: مبادرات أُطلقت بحماس ثم تُركت بهدوء، وأدوات تعلّموها ثم استُبدلت قبل أن تؤتي ثمارها. والانتظار لمعرفة ما إذا كانت هذه المبادرة ستستمر استراتيجيةٌ معقولة.

والمقاومة معلومةٌ أيضًا. فحين يعترض فريق ما، فهو غالبًا يخبرك بشيء أغفلته خطتك: تبعيةٌ لم يرصدها أحد، أو عبء عمل لم يخفّفه أحد، أو خطوة في العملية لا تنجح إلا على شريحة عرض.

رأيت ذلك يحدث مع أمر بسيط كسجل ساعات العمل. فقد أطلقت إحدى المؤسسات واجهة جديدة لتسجيل الوقت وجعلتها إلزامية. فامتثل الجميع. وعلى مدى الأسابيع التالية، بدأ الموظفون يُبلغون بأن العملية الجديدة تستغرق وقتًا أطول من القديمة، وتكلّفهم وقتًا أكثر لا أقل.

يبدو ذلك تافهًا إلى أن تحسب الأرقام. تخيّل مؤسسة تضم نحو 12,000 موظف. عشر إلى خمس عشرة دقيقة إضافية أسبوعيًا لكل شخص تعني ما بين 90,000 و140,000 ساعة سنويًا. وبمتوسط تكاليف الرواتب، يعادل ذلك نحو 1.5 إلى 2.3 مليون دولار، أي ما يوازي 50 إلى 75 موظفًا بدوام كامل لا يفعلون شيئًا سوى تعبئة سجلات الساعات.

كان بإمكان الإدارة أن تسمّي ذلك مقاومةً وأن تضغط أكثر. لكنها بدلًا من ذلك تركت للموظفين حرية الاختيار بين الطريقة القديمة والجديدة، وتتبّعت الوقت المستغرق والتفضيل في كلتيهما. فتفوّقت العملية القديمة، فاعتمدتها الإدارة وأعادت تصميمها وحسّنتها. لاحظ كيف بدت المقاومة: لم تكن رفضًا، بل ملاحظات. كان المعترضون على حق، وانتهى الأمر بالمؤسسة إلى عملية أفضل لأن أحدهم أصغى.

والذكاء الاصطناعي يجعل هذا الأمر أكثر حدّة. فحين يتردّد الناس في تبنّي أداة ذكاء اصطناعي، نادرًا ما يكون السبب الجهل. إنهم يتساءلون: هل تقلّل من قيمة خبرتهم؟ وهل يمكن الوثوق بمخرجاتها؟ ومن يتحمّل اللوم حين تخطئ؟ وهذه أسئلة مشروعة، ولا تجيب عنها جلسة تدريبية إضافية.

والتحوّل المطلوب من القادة سهل القول صعب التطبيق: توقّف عن السؤال عن كيفية التغلّب على المقاومة، وابدأ بالسؤال عمّا تخبرك به. تعامل مع المقاومين بوصفهم أول المستخدمين الفعليين للتغيير، لا عقباتٍ أمامه. أصلح ما يشيرون إليه، وأثبت بأفعالك لا بإعلاناتك أن التغيير يستحق جهدهم.

نادرًا ما يقاوم الناس التغيير في حدّ ذاته. بل يقاومون التخلّي عمّا ينجح مقابل وعدٍ تعلّموا ألّا يثقوا به.

أنشر مقالًا جديدًا كل أسبوع حول التحوّل والتسليم والقيادة هنا. وللذكاء الاصطناعي، اشترك في «فك الشفرة»، نشرتي الإخبارية التي أفكّ فيها شفرة الأخبار وما تعنيه للقادة.